有效收购和整合，增强实力。收购可以扩大规模，但有效地互补整合才是收购释放最大效力的关键。
舒疆红 市场是可观的，但中国的外包企业如何在“整合”这个问题上进一步提升对未来发展来说变得十分重要。
从目前趋势来看，国内的兼并与合作事件时有发生。在此之外，战略联盟也是“整合”的一条可行思路。其具有灵活、快速、经济等优点，能在短时间内通过集成联盟成员企业的技术、管理、资金、信息和市场等资源，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场。
从长远来看，软件企业联盟应本着尊重市场变化和产业发展规律的原则，逐步从出口自愿联盟发展到战略联盟，从单个联盟发展到联盟网络，从本地联盟发展到跨区域联盟，不断扩大和加深软件企业间的分工与合作，打造软件外包完整的产业链，从而实现提高竞争能力和延伸软件外包产业链的目的。
王 晔 对于应对全球外包市场的激烈竞争、重组、并购是一个很有效的途径。企业为配合这个趋势，应在三个方面做好准备：首先，转型期的企业并购会在短期内取得非常好的业绩，并购整合时，企业要有一个互补型的长期可持续发展战略；其次，企业合并时，相应规模会增加，这就需要一个完善的企业管理体制；第三，不同企业的文化背景不同，企业并购时，还应考虑企业文化的融合问题。
孙丕恕 决定外包企业承接项目能力的很大一方面因素是规模。从2005年开始，中国外包企业就开始加速整合的进程。整个产业进入了大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的阶段。浪潮也连续收购兼并了国内外多家软件外包公司和团队，来扩大外包规模，扩展国际业务。
在这些并购过程中，我们看重团队和市场的互补性、扩展性。简单地说就是要看并购对象有没有我们需要的技术人才、或者有没有具备发展潜力的客户，再或者有没有扩展一片新的外包业务领域。如果具备这些互补性、扩展性，那么我们愿意来通过并购等方式提升竞争力。
但是，并购并不是提升竞争力和效率的直接因素。提升竞争力的直接因素是并购后的融合。只并购而不加以融合实现的就仅仅是规模的增大，仅仅是1+1=2。浪潮并购后的融合体现在品牌、技术、人力、市场等多方面的资源共享，体现的是浪潮的一体化。简单地从被并购对象方面看，就是不变的团队可以使用更具影响力的品牌，可以掌握更多不具备的技术，可以调用更多的人力资源，可以为更多客户提供外包服务。但从整个浪潮集团角度来看，因为被收购的对象具备团队或市场的互补性、扩展性，那么前面说到的浪潮内部的产业链也得到了进一步的强化，并购实现的效果就是1+1>2。所以整合的能力就决定了并购后能否提升竞争力和效率。
张崇滨 横向扩大规模，纵向深入业务，服务模式上充分贴近客户。为此，年初，中软国际已与和勤软件旗下的和勤环球资源公司(HGR)股东签订协议，将以不超过5500万美元(约4.29亿元人民币)的价格完成战略并购。此次并购完成后和勤环球资源公司将成为中软国际的全资公司，而和勤软件也将成为中软国际的战略性股东，和勤软件的承诺与支持将在中软国际拓展国际外包市场进程中发挥重要作用。这是继2006年5月收购创智国际、7月收购北京正辰科技公司与微软相关的外包业务并增持中软赛博资源后，中软国际整合软件外包的最大手笔，也是迄今为止国内软件业金额最大的资本运作。