体验“外包”
软件公司的国际业务部又开始了繁忙的一天。
外包业务负责人继续查收国外客户(外包商或 End-user)发来的RFI(信息需求问卷)。这些问卷让他兴奋，因为 RFI是国外客户向软件公司发包的“探路石”。一大堆不同领域的软件外包定单肯定有得赚！他熟练地点击手提电脑键盘上的 Enter键，一个制作精致的问卷回执表跳了出来。赶快填写：本公司的技术实力、外包团队、项目经验、开发能力、国际夥伴 ......表白得谦虚而得当。
很快，他得到客户回复：我们可以当面沟通吗？为什么不呢？双方很快热乎起来：管理和技术人员在两国间飞来飞去。看来，双方都很满意。那就找个雅致的谈判地点。客户把用户需求表达得一清二楚；软件公司很快就明白：自己能接哪一部份。整个项目被转包了几次？终端用户是谁？版权问题呢？这都不重要。要紧的是：项目要用多少人？多少时间？客户该付多少钱？软件公司的报价显然不会很高，客户拍手同意。交货期和付款方式也被顺便敲定了。
这样，负责人回去可以稍微休息一下了。事情交给项目总监吧，由他来召集项目小组并找个组长。然后是 WBS(工作分解)、设计、编码，直到产品加工。当然，整个期间项目组会及时把反映工作进展的日报、周报和月报反馈给客户，以接受需求调整。一套规范的流程，保证软件产品顺利通过单元测试、同业测试、系统测试等一堆复杂但是很程序化的测试检验，并在预定的时间送到了客户手里。别忘了，一大笔国外汇款如数转到了软件公司的银行账户上。然后，下一个循环......
这或许是一家软件公司靠外包赚钱的理想模式。同样渴望赚钱的中国软件企业也在这样干。中国软件业去年外包业务的收入大约 2亿美元。(印度接了39亿美元的外包单；它们的计划是8年后让这一数字攀升到 800亿美元。)开展外包业务的软件公司大多集中在沿海城市和西安、北京、成都、沈阳这样智力相对密集的内陆城市，总的说来规模小、数量多、业务量小。仅大连开展外包业务的软件公司就有 100多家，它们主要做日本的业务。这些公司通常是30人左右，规模大的有100人。
虽然现在国内软件公司接来的大多还是低端工作，价格偏低，也没有产权，但外包仍然被认定是一种现实的商业模式。“如果全世界的软件加工大多集中在中国，我们同样自豪！”东软集团董事长刘积仁说。
初级“包工”
东软和中软在开拓外包业务方面可谓“羊群里的骆驼”。它们在项目谈判、项目管理、议价、考核需求、产品测试、后期服务等方面都已经形成比较规范的特色模式。东软的外包队伍已经突破了 1000人。中软则计划把它的外包队伍狠增到1500人。东软去年的出口额是1600万美元，除去防火墙等自主软件及 CT机等医疗设备出口之外，就是外包收入；中软去年的外包收入是720万美元，占整个营业额的 5%(东软不到10%)。
东软从创立之初，就不断在外包业务上有质与量的渐进。最初由于依托高校，公司拥有成本不高的人才、优越的研发环境，凭借一项尖端的技术换来日本阿尔派的 10多万美元启动资金。成果产生以后，公司取得了日方信任，就开始有了小的包单(利润并不太高 )。再接着就办了一些合资公司，专门从日本合资方固定接包，这时的外包利润攀高，赚钱也比较稳定。公司上市后，资金瓶颈被打破，就盖了个像微软一样的软件园。这吸引了更多的国外大企业 (东芝、NEC等)跑来合资，成规模且周期长的包单多了。成立合资公司，由海外合资方带来定单，客户相对固定，双方利益上挂钩，但拓展客户的权利也被别人掌握，自己是股东，还要给另外的股东打工，地位有些尴尬。于是合资公司不但有专门的部门负责接合资方的包，也独立到海外寻找客户；现在公司开始接触终端用户 (如日本野村)，面对客户直接开发产品。
中软则采取了多种外包模式。它有类似于东软的合资模式，北京富士通公司是中软与富士通的一家合资公司。它定向接收富士通公司发的包，但是现在该公司已经在开发出口一些自主版权的产品，并且独立去开拓其他国际外包市场；中软融海则是选择和 NEC搞了研发合作中心，该中心以合作形式做NEC固定电信业务的外包，收入和定单都比较稳定，但通常这些人员在合作期内只能接 NEC的包；中软国际则是专门和跨国公司的中国机构“打交道”，这有利于它能随时接到不同客户和不同领域的包单，这种业务相对比较困难，据说很快也会取得进展；中软网络则是先做外国软件本地化外包 (如汉化)，这可以发挥中软在翻译系统软件方面的优势，容易开展不同国家的客户。公司总裁郭先晨说他们已经在独立到海外寻找包单。但是，中软总裁唐敏也认为：合资与合作的模式都是中软目前国际化的阶段性操作方式，两者都存在一定的局限性。最终，中软应该在软件企业开放和自主性拓展国际业务方面加大力度，把企业培养成一个拥有高端技术的综合软件企业。
接揽外包定单虽然比把独立开发的产品打入国际市场要容易得多，风险也小很多，但无论如何也做的是“国际化”的生意。而我国软件企业大多没有国际渠道，离开国外资夥伴这个“拐棍”，自己单打独练、拉单子、谈生意也不那么容易。即使像中软这的“领头羊”企业，现在都还没有海外办事机构，一是资金不足 (海外营业额达到1000万美元才宜于设立)，二是国家考虑软件企业承担的信息安全责任较多，同时外国合作方也不容易找到。因此所接包单多是转包数次的，不光价格低廉，且没有讲价条件；由于不能直接和最终用户沟通，因此很难正确判定客户需求，经常造成返工，大量劳务“泡汤”。更有甚者，这边已经投入准备充份，那边包单却迟迟不来。据说东大世通公司曾在 “Y2K2000”项目上，花费巨资投入金融系统的一套软件外包，结果包单却没有拿到。对于各类损失，外方的补偿都是“象征性”的，而如果对索赔追的太紧，还可能从此失去这个客户。有的外方还非常傲慢：“你不是饿了吗？我给你活儿！”。这种不平等的身份，外加文化差异，使得双方交流困难。
与客户的沟通、谈判签约、产品测试、后期服务和维护都要临时派员，不但效率低下，也增加大量成本。而拥有海外机构不仅能拿到包单，还是海外市场的销售渠道和研发基地。现在我们这种“隔山买老牛”的做法只能给别人做 Coding。那些附加值高，而且能真正长本事的活比如系统分析和系统设计根本沾不上边，而如果有了海外基地，就有了桥头堡，就可以争夺这些高附加值的部份。我国接包价格最高是 3000美金(每人每月)，只相当于日本软件外包价格的40%左右，如果抬到 70%，就是可观的“价格诱惑”了；在美国，软件外包价格则按“每人每小时”计算，赚钱的空间就更大了。眼下，我国软件企业却只能“望价兴叹”。据说印度软件企业已经开始联盟向美国和日本抬价，很快印度软件的开发成本将会高于我国，会不会以后向我们发包的是印度软件企业呢？那就尴尬了！而要建立海外机构，需要大量的双语人才。如果海外机构建不成，中软就打算在海外购并当地小软件企业，或选择外国软件企业合作。总之，海外市场肯定是要夺了。
另外，由于我国软件企业外包客户资源有限，大多是“ case by case”(一定时间内只能接固定客户发来固定开发领域的包单)，通常长期面对固定客户，领域狭窄。因此，软件企业不具备适应复杂客户的能力，不能开展大规模、高应变、宽领域的软件外包业务，软件业外包产业化“休克”。据说这种外包过程，中国软件公司很难从中学到技术，外方也会严格保密，而且开发的软件大多是行业应用软件，而系统和工具软件等通用软件的外包项目极少 (中软在操作系统和工具软件等通用软件方面的开发已取得很多进展)。因此，外包业务长期存在成本高、资源浪费多、管理不规范、返工率高等问题，难以与国际接轨。比如，印度取得 CMM(能力成熟模型认证标准)4级以上的软件企业有40多家 (全球70家)，我国只有3家通过了 CMM2级。而美国通常不发包给CMM3级以下的企业。
这些环环相扣的问题形成了软件外包的“阻力熵”，让整个软件外包业局面混乱。所以，软件企业只能拿到小包单。外包规模小，就很难跟客户讲价，利润空间就被捆住了。这种结果决定了我国软件企业外包只能是“初级包工”阶段。
怎么打破“阻力熵”，并走出“初级外包”困境？“病根”首先在自己身上，软件企业必须快速储备适应国际软件业的技术、人才、操作能力和管理培训体系，除了通过外包学习规范管理外，一些软件公司开始争取CMM认证，规范公司软件开发的过程。国家在软件产业的发展方面，也应多做政策指引，提供宽松环境，并鼓励软件业国际化。去年 8月出台的“18号文件”，曾对软件企业国际化作出若干规定，但其中一些政策调整较快，仅修改附件就补发数次。有人建议：国家应鼓励软件公司优先上市，改善其融资环境；软件出口 (含外包)实行税收优惠；鼓励软件企业出口以及在海外设立机构；设立软件企业发展基金，支持软件企业和软件产品的“双软认证”， CMM、ISO系列认证等。
另外，我国软件行业应该形成战略联盟的大局意识。我国目前的软件行业协会只是行政性组织，甚至在软件出口外包业务方面的统计工作都没有开展。在印度，一家软件公司接包后，如果自己开发不了，它会很快转手到本国另外一家公司。其目的只有一个：把客户留在印度！而我国有的软件企业接到大客户的包，即使自己做不了，也偏要接。结果不但做得很糟，撵走了客户，也影响了中国软件企业的国际形像。
中国的软件外包若想壮大成产业，显然不是哪家企业说了算的事儿。