问问朱延之如何看待外包，他并不会有多少隐瞒。“我们已经尝试过两次，结果并不好。”这位达科公司（Datacraft）的CFO说。该公司是一家位于新加坡的IT服务提供商。他的第一次尝试是在人力资源方面。“我们的人力资源职能分散在多个国家，运营并不专业，所以我们就想：‘那我们就把它外包吧。’”。结果就有了一个让达科在人力资源上付出比从前更多成本的项目，此项目很快成为了一个令管理层挥之不去的心结。“和以前相比，我们最终在人力资源方面花费了更多的精力，而我就是那个要给外包服务商提供数据的人。”朱延之说。
后来，达科又外包了税务筹划和报税准备。这次又让人大失所望——这一做法不仅成本更高，而且给朱延之带来了新的问题。“最后我们因为税务事项处理不当而受到了处罚。”这位CFO说。。
考虑到这段令他不快的经历，就算朱延之说他以后不会再将财务外包也不足为怪。然而他并没有这样做。相反，他预计一年之后会将公司的应付账款和采购职能转交给一家外包服务公司。
这并不是说朱延之已经变成了外包的信奉者。他对外包是否真的节省成本仍表示怀疑，也不指望外包比他近期推行的共享服务能更好地改善流程。但他从过去的经历中得到了一个教训，发誓会委派一名内部人员专职管理与供应商的关系。
他选择外包只是因为一个更简单的原因，那就是避免失去最优秀的员工。“人员流失是我的头号问题，”朱延之说，“现在很难招到新人，如果你让你的顶尖人才去做交易处理这样的常规工作，他们会跳槽的。但如果我将这些工作外包，他们就可以把时间花在更有意义的工作上。”他将把员工从三方核对工作转向支持业务增长的分析性工作，因为达科每年的收入增长高达20%，所以这方面有足够的工作可做。
像朱延之一样，亚洲的许多CFO对财务会计外包的感觉都是好坏参半。他们对外包服务商宣传的成本节约心存怀疑，对将核心财务工作（即便是无趣的）委托给第三方态度谨慎。尽管他们在北美和欧洲的同行热衷于财务会计外包的想法，但本地财务高管认为这种项目难以成功推行，原因是商业上的理由模糊不清：大多数亚洲企业都难以达成像美国企业利用印度的外包服务商那样的成本节约。财务工作外包——通常分散在十个或更多使用众多不同语言的国家——对供应商和客户而言都会是个艰巨的任务。
然而，让CFO考虑外包的压力正在上升的个中原因，从朱所称的员工队伍问题到迫切需要更好的财务控制等不一而足。实际上，随着外包服务提供商不断签下新的客户，亚洲的外包服务市场似乎正处于一个转折点。然而，将财务和会计外包这一做法真的适合这个地区吗？
艰难推销
咨询顾问和外包服务商多年来一直在鼓吹将财务和会计外包的好处，但除了工资和退休计划管理，这种做法并没有很快流行开来。最早的交易之一是埃森哲与英国石油于1991年达成的一个重大协议。英国石油将北海油田财务职能的几乎所有部分（从数据录入到预测）都交给了这家咨询公司。这份协议帮助埃森哲推出了自己的财务外包业务，并使得人们预言其他许多企业也会很快效仿。然而实际上，后来这样做的企业少之又少。
这种情况已经开始改变。正如上期文章（《渐行渐远》，2007年7月刊）所描述的那样，西方大企业正在开始克服不情愿的心理，这一方面是由于合规带来的压力与成本节约的需要，另一方面则是因为觉得财务会计外包业务已经足够成熟，签约外包不再像从前那样是在赌博。“企业现在对此热心多了，”外包顾问公司EquaTerra的总经理鲍勃·塞瑟尔（Bob Cecil）指出，“去年大家对这个行业还是以观望为主，现在已开始纷纷签约。”
和西方相比，亚洲企业则经历了一段较长的时间才开始对外包表现出热情。根据咨询公司Everest Group（该公司就共享服务和外包为企业提供咨询）一年前做的一项调查，直至2006年4月，亚洲企业所公布的财务会计外包交易不过区区六起；而到了今年3月却已新增了八起，这显示该市场最终开始加速成长；还有21起交易是在其他地区达成的，但延伸到了跨国公司在亚洲的分支。尽管外包服务提供商梦想有一系列这样的交易在亚洲很快涌现出来，并且正在为满足这一预计需求进行投资，但目前的情况看上去仍不乐观。