2006年6月16日，神州数码电子商务部经理帅勇先生做客赛迪网，与网友们就电子商务发展方向以及神州数码的电子商务业务等话题进行交流和互动。以下为访谈摘录：
程鸿：您提到作为电子商务部来说至少目前还没有产品化，作为渠道业务和分销业务的企业来说可能自身ERP系统和OA已经做好，现在他们想学习神码涉足电子商务，又买不着成型的东西，这时候怎么办？而且以前的ERP和OA系统很可能就是一个异构的平台，这种情况下您的经验是建议他们自行建设还是外包？
帅勇：看您使用这个平台的目标是什么？如果说不想拿他做什么业务的话，我觉得外包是一个不错的选择。五、六年前外包比较难，那会儿很时髦的是有很昂贵的平台，但不是很实用。现在来说应该会有一些比较好的外包公司，包括神州数码软件部门，也包括一些其他的ERP软件公司，其他的软件公司都在做这方面的工作。外包是一个不错的选择，如果你野心不是那么大的话。但是有一个关键，就是自己一定要懂，不管再怎么外包，企业内部一定要有那么哪怕两三个专家是流程的专家，不一定是技术的专家。对业务的流程、同时也对编程有所了解，不会被蒙，这样的话会避免很多问题，避免外包公司跟业务部门直接的冲突。否则的话因为外包公司和业务公司冲突会更厉害，因为会产生怀疑，会说外包公司就为了挣我们的钱，所以搞的很复杂。如果有专家在里面就能规避大部分这样的问题，没有专家在里面就不行。所以自己要培养几个既懂业务流程又懂一部分IT系统的专家。
程鸿：用自己的IT部门做开发工作，我感觉像神码之前做对接的问题，或者很多很细致的问题，或者这个系统对整个公司来说是量身定制的平台？
帅勇：自己做也有自己做的苦处和难处。比如对技术队伍的管理就非常困难，所谓自己有几斤几两得掂清楚。
程鸿：有时候很可能把这个事弄的大而空？
帅勇：技术部门也有一个趋势就是技术化。比如用.NET试试，什么新东西来了都想试试。所以我觉得还是看这个公司具体的情况，如果你已经拥有了很强的技术力量，而且技术人员对业务也比较了解，很老板之间的沟通比较通畅这个时候用自己的人可以。如果这方面觉得不足够，用有专业外包公司可能更适合。不管技术部门开发还是引用外包的专业人员，我刚才说的流程的专家，跨业务和技术的流程专家同样的必不可少。不用很多，大概一、两个、两、三个就够了。
程鸿：现在还有一个趋势，IT部门的独立化运作和去承接更多的业务，比如咱们知道的知名公司像双汇软件，咱们E-Bridge做的很成功，比如同样在IT分销领域我们也可以做类似于IT外包的工作呢？
帅勇：我们现在没有这方面的战略打算。我刚才说到了我们的想法，我们更愿意把这个平台开放大家一起分享。这可能也是一种模式在美国有过这种尝试，当时是ERP的ASP的服务。我不太把它愿意说成ASP服务它可能会变成一个分享，厂商、合作伙伴都可以在这个平台上做，我们的合作伙伴可以到这个平台拍卖产品，我们更多的是愿意提供增值的服务。
程鸿：您还是沿着郭总这条道路要朝第四个阶段去发展？
帅勇：可能是3.5的阶段。应该是这样，郭总指了一条路，我们往前走。
程鸿：您对IT最后独立运作成为独立公司的情况是什么样的态度呢？
帅勇：老实说我不是太看好。我觉得这样有点像郭总说的，我要住宾馆，有人说“我给你现盖一个楼出来”。因为二、三十年前用得很好可能就是老大了，现在还有技术管理的问题、战略制定问题，资金融资的问题，这都需要很多专家靠几个技术人员做的很好，独立出去干了，风险挺大的。
程鸿：也有不同的观点，IT部门逐渐独立出去，第一这个IT部门肯定是非常熟悉这个行业。比如E-Bridge这个团队适用在其他的公司有较大的几率也能成功的构建另外一个系统出来。还有把这个IT部门独立有利于长期企业的责权关系，要不就是部门和部门之间扯皮的关系。
帅勇：我倒是觉得台湾鼎新的模式不错，我们的IT部门和他们融合成立一只队伍，这种模式我倒觉得成功的概率会大一些。还是刚才那个观点，首先这个技术队伍本身对自己企业的应用很熟悉，出去以后能接着为企业服务，因为是外包关系。这个企业信息化建设能够持续得到建设，因为有一只强大的力量一直在，而且那个队伍的成就感会更好。另外，那个公司又不缺乏刚才说的专家，比如销售的专家、融资的专家、技术管理的专家，这样就比较容易成功，就是所谓的强强结合。或者说找到一个好的合作伙伴，如果说单独的技术部门就哥几个出去了，靠一腔热血，靠信息和技术上的优势，差距是蛮大的，现在公司的成功靠几个技术是远远不够的。
程鸿：我对您的身份还是比较感兴趣的您即是副总裁又是电子商务的总经理，对于您怎么看待CIO在企业中所处的位置呢？
帅勇：我其实还负责我们的市场部和渠道发展部。副总裁的意思就是不只管一件事，管着几件事，这对我做电子商务有很大的好处，因为我对业务介入比较深，更清楚业务部门需要什么样的IT部门的支持，我也清楚IT部门能做什么东西。
程鸿：您恰好是能管这三个部门的人，所以您在企业是有非常长的时间，对企业整体战略和发展历史有着深刻的理解。甚至再近一个层次来说，您在公司很权威，人脉关系也很好？推什么东西很方便。但是对于很多企业来说IT部门的头或者说被称为CIO他们可能没有这么便利的条件，您认为他们应该多注意什么方面呢？
帅勇：我去过美国Bestbuy这个公司，他们考核CIO不是考核IT做的怎么样，是考核库存周转。就是把业务和IT很好的结合，IT就是解决业务的问题，周转是他的考核内容之一。我是觉得现在可能不是落实在CIO脑袋上的问题，要不要CIO介入，而且要承担一些责任。不能光做技术，CIO光做技术那摊事，八成跟业务部门会产生矛盾。要么就是做技术的，你说什么做什么，要么就是两边掐。我觉得应该是用CIO负责业务的一些东西才行，至于怎么设计各个公司有各个公司的情况了。
程鸿：有一种说法应该把CIO上升到企业的决策者，不能只是一个IT部门的主管？
帅勇：如果只是IT经理跟老板半个月见一次面，很多事不知道，还做这么重要的事情，我觉得挺不靠谱的。
程鸿：您能说说神码是怎么考量您的工作的吗？
帅勇：全是业务、指标、数字。渠道数、甚至投资回报率。
程鸿：电子商务那块东西，只要你能做到这个那个自然而然就是比较流畅的东西，那个东西不流畅就达不到那个目标？
帅勇：对，那些东西做不好，这些就是你的责任。我们公司在KPI的管理上算是蛮先进的。跟你的业绩、持续增长这些东西挂钩，不是说就做程序，考核这个程序编的好不好，易读性、漂不漂亮就够了的。
程鸿：您对朝CIO方向发展的有没有什么具体的建议呢？
帅勇：一般CIO技术感觉都很好，能力都很强。我觉得有两个核心的能力，一个是技术人员的管理能力，这个是很大的挑战。如果体的技术部门不是一个软件公司的话，他们的成就感和他们的定位不是在聚光灯下的部门。聚光灯会照着业务部门挣了多少钱，销售、产品经理等等。技术人员往往是想起来了鼓励一下。还有一个挑战就是怎么理解业务，要从业务基层的东西去了解，客户的反应等，是不厌其烦的了解细节。停留在战略上是不够要对技术流程的细节上了解，跟业务部门沟通，内部老板的沟通，这样会更好。
程鸿：您对目前中国电子商务的前景，现在随着新一轮互联网的浪潮兴起，现在很多B2B电子商务等都已经大张旗鼓了，您对这个前景怎么看呢？
帅勇：很好。电子商务应用的前景在中国我相信是非常美好的，我们很容易想象十年以后谈电子商务可能不像现在这么多了，那会儿可能所有的商务都是电子商务了。就是像现在的只要是灯都是电灯，很少是煤油灯了，所以再过n年以后电子商务的发展是很美好的。不过坦率的说这个过程现在不清晰，到底是专业做电子商务的公司能成功，还是像搜狐、新浪也在做电子商务的应用，或者阿里巴巴这样的，一统江湖还是我们这样的公司也凑个热闹，能跟别人分享我们电子商务的经验？这个路径我觉得现在是不清晰的。
程鸿：政府也在介入，行业协会也在介入。
帅勇：对。大家都觉得这块挺有意思，档次也挺高的，一说电子商务都觉得档次挺高的，前景很美好。我的观点是借小平同志的话“不管白猫黑猫挣到钱才是好猫”。最终挣到钱还是对你的盈利能力和战略的把握问题。我不认为哪条道一定是能成功，哪条道一定不能成功，我相信每一套路都能成功，就看你的执行能力，对这个事情是不是执著、坚持，是不是一条道走到黑，一直走下去。
程鸿：E-Bridge现在运行已将近6年了，应该说这个系统是伴随着神码的快速发展一起成起来的。在这个历程中，神码是否也动摇过？是否对其实际作用也有过种种质疑?
可能您没有谈的没准里面也有动摇的时候包括这个项目能不能产生实际作用的时候？
帅勇：非常多。比如能不能用？有没有价值？但问题的关键是在于要不要坚持，要不要坚决的做下去。
程鸿：神码E-Bridge的案例肯定不是三言两语就能讲清楚的，并且这也是一个不断快速发展的平台。我觉得今天帅总提到了很多企业在建设、应用B2B电子商务时需要注意的方向和问题，这是弥足珍贵的。面对电子商务浪潮的时候，企业不管是想做B也好做C也好，更关键的是找到自己的发展方向，了解自己的业务，真正把握电子商务该在什么时候上，朝哪个方向做？能不能给企业带来效益？这才是最本质的问题。
程鸿：感谢各位网友，也非常感谢帅总百忙之中抽空参加我们的访谈，访谈的内容做整理以后会以专题的形式发布，如果大家希望对E-Bridge有更多的了解，或者想和帅总探讨更多关于电子商务方面的意见，我们也可以帮助您沟通。最后，再次感谢帅总和各位网友的参与。
帅勇：感谢程主编，也感谢赛迪网提供了这个与大家交流的平台，欢迎各位与我联系，共同关注电子商务应用。谢谢！
信息来源： 赛迪网